Nicht nur für die interne IT ist eine der größten Herausforderungen der effiziente Einsatz knapper Ressourcen. Und auch wenn ich den Terminus Ressource ungern im Kontext von Mitarbeitenden verwende, reden wir am Ende dann doch genau darüber. Ein Programm- und/oder Projektportfoliomanagement hilft uns schlussendlich bei der Beantwortung der Frage nach einer transparenten Priorisierung. Die Sinnhaftigkeit eines solchen Managements unterliegt der Prämisse, dass mehr Arbeit im Backlog ist, als gleichzeitig erledigt werden kann.
Insbesondere im Service und Dienstleistungsbereich der bimodalen IT haben Sie mit Wünschen und Anforderungen verschiedenster Stakeholder zu tun. Wie aber balancieren Sie genau diese Dinge aus? Hängen die Projekte voneinander ab oder schließen sie sich sogar gegenseitig aus? Was tun Sie zuerst und was können Sie erst einmal hintenanstellen? Wie gehen Sie mit IT internen Themen um, die ebenfalls erledigt werden müssen? Und wie können Sie das Ganze so gestalten, dass es sinnvoll, verständlich und transparent ist? Mit genau diesen Fragen beschäftige ich mich im Folgenden.
Wozu brauchen wir ein Projektportfoliomanagement?
Ziel des Projektportfoliomanagements ist es, die optimale Mischung der Projekte innerhalb der gegebenen Bedingungen (wie Kundenanliegen, strategischen Zielen oder verfügbaren Ressourcen) zu finden, die den größten Beitrag zur Erfüllung der Organisationsziele leisten kann. Oder kurz gesagt: Das Ziel ist es, im Unternehmen an den richtigen Projekten zu arbeiten. Die Aufgabe des Projektportfoliomanagements ist es, genau diese Projekte zu finden bzw. auszuwählen und damit daraus das aktive Projektportfolio zu erstellen. Zentrale Elemente dabei sind:
- Bewertung (Würdigkeit),
- Kategorisierung,
- Priorisierung,
- Management im Sinne von Budget- & Ziel-Controlling,
- Projektabschluss.
Mit einem funktionierenden Projektportfoliomanagement sorgen Sie also dafür, dass die aktiven Projekte am stärksten auf die Ziele Ihrer Organisation einzahlen. Selbstredend ist dies kein One-Time-Event, sondern ein fortlaufender Prozess. Und er kann im Unternehmenskontext auch wehtun, denn er filtert diejenigen Projekte transparent heraus, die keinen Nutzen erzeugen. Oder anderes formuliert: Es kann auch einen ewigen Zweiten geben.
Halten Sie es schlank – Lean Portfoliomanagement
Fragt man nach dem Nutzen (oder Value), und genau das sollte in der Organisation unser Handlungstreiber sein, ist das Lean Portfoliomanagement aus dem Scaled Agile Framework®, SAFe®, ein sehr brauchbares Rahmenwerk.
Lean Portfoliomanagement orientiert sich an internen Wertströmen, so genannten Value Streams. Diese Wertströme entwickeln Produkte oder Lösungen für externe Kunden oder erzeugen einen innerbetrieblichen Nutzen. Jeder Wertstrom liefert dabei eine oder mehrere Lösungen, die explizit auf die Geschäftsstrategie des Kunden oder der Organisation einzahlen.
Ein solches Portfolio kann in der Regel den gesamten Lösungssatz für ein kleines bis mittleres Unternehmen regeln. Große Unternehmen benötigen oft für jeden Geschäftsbereich oder jede Geschäftseinheit ein eigens Portfolio.
Lean Portfoliomanagement zeichnet sich durch die folgenden Eigenschaften aus:
- Der Maßstab sind konkrete Ergebnisse (Ziele), die explizit auf eine Strategie einzahlen.
- Der Nutzen dieser Ergebnisse ist transparent und wird immer wieder neu gewichtet.
- Die Release-Pläne werden in festen, kurzen Abständen und auf der Grundlage von Feedback besprochen und festgelegt.
- Die Arbeit wird festen Teams zugewiesen (Was getan werden soll).
- Diese Teams arbeiten selbstorganisiert, in iterativen Zyklen und treffen selbstständig Entscheidungen darüber, wie die Arbeit umgesetzt werden soll.
- Die Führung findet mit Fokus auf kontinuierliche Verbesserung statt.
- Die Wertschöpfung ist wichtiger als Kosten-Controlling.
- Das Budget und die Finanzierung werden in kurzen Zyklen flexibel angepasst.
Beim klassischen Projektportfoliomanagement werden Mittel einem bestimmten Projekt zugewiesenen und von diesem bestimmte Ergebnisse erwartet. Das Lean Portfolio Management setzt auf einen anderen Ansatz: Einem festen Team werden Mittel zugewiesen, damit dieses konkrete priorisierte Initiativen umsetzen kann.
Die so entstehenden Lösungen werden kontinuierlich hinsichtlich ihrer Wertstiftung evaluiert. Hier habe ich mich bereits mit dem Thema auseinandergesetzt, warum dies für das Controlling eine sehr bequeme Situation ist.
Strategien & Ziele
Bevor Sie mit einem sinnvollen Projektportfoliomanagement starten können, steht die Frage nach den Strategien und übergeordneten Zielen im Raum. Dieses wichtige Kapitel sollten Sie auf keinen Fall überspringen oder unter den Tisch fallen lassen. Was ist die strategische Ausrichtung und wie ist diese mit Zielen unterlegt? Welche(s) konkrete(n) strategischen, taktischen und operativen Ziel(e) verfolgt Ihr Unternehmen oder Ihr Kunde, das Projekt oder der Bereich? Und wie wollen Sie diese Ziele quantifizieren und messen?
Liegt das nicht vor, dann sollten Sie sich hier an die Arbeit machen oder dies einfordern. Zumeist aber werden Sie fündig – und ebenso oft auch enttäuscht werden. Denn die meisten dieser Strategien muten wie gut gemeinte, holprige Worthülsen, bestehend aus einer Aneinanderreihung superlativer Adjektive, an. Sätze, zu denen niemand Nein sagen kann. Aber auch hier kann man mit geschickter Hand und guter Guidance am Ende ein paar messbare Kriterien herausarbeiten. Eine gute Orientierung und Rahmenwerk bieten da OKRs – Objectives and Key Results. (Mehr dazu hier)
Bauen Sie mit 10 Punkten ein Lean Project Charter auf
Haben Sie die strategischen Ziele zusammen, geht es im nächsten Schritt darum, zu verstehen, wie die einzelnen Projekte und Vorhaben in Ihrem Backlog auf genau diese Ziele einzahlen. Hilfreich ist dabei, wenn es eine normierte Projektbeschreibung gibt. Nichts Großes – ein Onepager. Keine Prosa, sondern kurze und prägnante Fakten:
- Welches Problem haben wir (weg von …)?
- Welchen Zielzustand wollen wir erreichen (hin zu …)?
- Was sind die Zielkriterien und wie quantifizieren wir diese (Zielmetriken)?
- Welche Nutzen erzeugt das Projekt für den Kunden? (Auf welche Ziele zahlen wir ein?)
- Welche Nutzen erzeugt das Projekt für uns?
- Welche Termine müssen eingehalten werden?
- Welche zukünftigen Risiken werden durch das Projekt minimiert?
- Welche Risiken erwarten wir im Projekt?
- Welche Chancen werden durch das Projekt eröffnet?
- Wie hoch ist der ungefähre Ressourcenbedarf? (Zeit / Budget)
Diese Informationen sind gleichzeitig die Basis für das Portfoliomanagement. In der Projektübersicht, also dem direkten Vergleich der Projekte, hat es sich aber bewährt, diese Einschätzungen nicht absolut zu verwenden. Vielmehr ist es sinnvoll, die Quantifizierung immer in relativer Beziehung zu den anderen Vorhaben vorzunehmen.
Priorisieren, aber richtig
Sind die Strategie klar und die Ziele transparent, sind alle Projekte und Themen eingesammelt, dann geht es an das Priorisieren. Und um es vorwegzunehmen, das Priorisieren fällt in der Regel ebenso schwer wie die Definition von Zielen. Gefühlt ist immer alles gleich wichtig und dringend. Dabei verweise ich sehr gern auf den Satz des von mir sehr geschätzten Unternehmers und Bloggers Bernd Geropp: „Dringendes ist meist nicht wichtig und Wichtiges ist meist nicht dringend.“ Für die Priorisierung hält uns der Methodenbaukasten allerlei Werkzeuge parat – an dieser Stelle möchte ich aber nicht ins Detail gehen. Ein paar sehr gute Auflistungen hierfür habe ich unten in der Linkliste mit aufgeführt. Drei Hinweise möchte ich Ihnen für das Priorisieren aber noch mit auf den Weg geben:
- Versuchen Sie sich immer an relativen Bewertungen mit einer festen Anzahl an Ausprägungen. Ob Sie sich in T-Shirt-Größen, Fibonacci-Zahlen oder schlicht und einfach von 1–10 wohler fühlen, ist Ihnen überlassen. Wichtig ist, dass Sie dies zu Beginn fest vorgeben und dann die zu priorisierenden Themen gegeneinander gewichten.
- Starten Sie immer mit den Themen, die einen festen, extern motivierten Termin haben. Das ist in der Regel einfacher und Sie schaffen eine Referenz in Ihrer Bewertungsmatrix. Ihr Kriterienkatalog sollte in jedem Fall die Zeitkritikalität oder die Kosten der Verzögerung (Cost of Delay) miteinbeziehen. Und genau hier können Sie mit der Bewertung starten.
- Legen Sie einfach los! Alles ist besser als ein weißes Blatt Papier. Geben Sie sich auch für spätere Änderungen offen. Nichts ist ewig in Stein gemeißelt und auch das beste Portfolio bedarf einer regelmäßigen Überprüfung. Schauen Sie in größeren Abständen auf Ihr Gesamtportfolio (z .B. einmal pro Quartal) und im Rhythmus mit Ihren Budgetrunden für feste Teams auf die Portfoliosynchronisation.
Weiterführende Links
- Ziel des Projektportfoliomanagements
- Mehr zum Scaled Agile Framework®
- Eine Erklärung zu OKRs
- Was ist Cost of Delay?
Titelbildquelle: Photo by Carl Heyerdahl on Unsplash
